Strategi Samudra Biru

Strategi Samudra Biru

Berita lama? Iya sih memang. Buku Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy) tergolong buku yang relatif lama. Edisi versi English sudah beredar tahun 2005, disusul dengan versi Bahasa Indonesia tahun berikutnya, 2006. Namun entah kenapa, saya kok nggak bosan-bosan ya membaca buku strategi yang satu ini. Ya,..ini memang bukan buku sembarangan.

Buku Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)

Disajikan sebagai hasil kajian dan penelitian terhadap perusahaan-perusahaan kelas dunia dalam rentang waktu yang cukup lama 15 tahun, dengan data yang merentang mundur hingga seratus tahun lamanya. Tak tanggung-tanggung, buku yang ditulis W.Chan Kim dan Renee Mauborgne ini telah didaulat menjadi buku bestseller di Wall Street Journal dan BusinessWeek. Mereka memplot strategi persaingan bisnis dalam dua jenis, pertama Red Ocean Strategy (Strategi Samudra Merah) yang menekankan kepada kompetisi dan persaingan ketat dan “berdarah”, saling hantam, dan mematikan. Sedangkan yang kedua adalah Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy), yang diusung oleh W.Chan Kim dan Renee Mauborgne. Suatu strategi yang membidik ruang pasar baru dengan sentuhan inovasi nilai (value innovation). Menjadikan persaingan tidak relevan!.

Begitu memulai membaca bab pertama, pembaca langsung disuguhkan kasus menarik perusahaan sirkus, Cirque du Soleil. Ya, Cirque du Soleil merupakan profil contoh sebuah bisnis yang dikembangkan dengan konsep strategi samudra biru, di samping banyak perusahaan lainnya baik yang bergerak di bidang produk (barang) atau jasa. Semua perusahaan sirkus mengalami masalah finansial yang cukup parah.

Bisnis sirkus sungguh tidak lagi menggiurkan. Betapa tidak, perkembangan industri hiburan rumah tangga (home entertainment) telah memungkinkan orang untuk memperoleh hiburan yang beragam dan relatif murah dengan membeli VCD atau DVD player serta tontonan yang disuguhkan stasiun-stasiun televisi. Anak-anak lebih memilih main game atau playstation daripada menonton pertunjukan sirkus. Singkat cerita, orang semakin kurang bergairah menonton sirkus, pendapatan turun dan terus merosot. Secara garis besar, bisnis ini mengalami beberapa kendala yang siap menghadang diantaranya:

  1. Biaya melatih binatang yang relatif mahal (melatih binatang buas membutuhkan keahlian dan keberanian tinggi).
  2. Gelombang protes para pecinta binatang, yang tidak menginginkan adanya eksploitasi binatang untuk bisnis seperti pertunjukan sirkus umumnya.
Dari Hardi Purba Blog lainnya:  Aktivitas Non-Value Added yang Perlu Dieliminasi

Guy Laliberte, sang CEO Cirque du Soleil, telah menjelma menjadi seorang penyumbang ekspor kesenian terbesar dari Kanada. Sejak didirikan pada 1984 pertunjukan Cirque du Soleil telah disaksikan oleh sekitar 40 juta penonton di 90 kota di seluruh dunia. Selama kurun waktu kurang dari 12 tahun Cirque du Soleil telah mampu meraih pendapatan yang sangat besar, dimana Ringling Bros dan Barnum & Bailey – sang pemain nomor wahid di industri sirkus dunia saat itu – membutuhkan waktu lebih dari seratus tahun untuk menggapainya.

Lalu, langkah-langkah apa yang dilakukan Cirque du Soleil?

Cirque du Soleil membidik dan pasar baru (new market). Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya (create uncontested market space). Faktor-faktor kompetisi (competition factors) pertunjukan sirkus ditinjau dan dievaluasi. Hasilnya, ada faktor kompetisi yang dihilangkan (Elimination), dikurangi (Reduce), ditingkatkan (Increase) dan diciptakan (Create), E-R-I-C. Pertujukan binatang adalah salah satu faktor kompetisi yang dihilangkan. Adegan berbahaya dikurangi. Kenyamanan tempat petunjukan adalah faktor kompetisi yang ditingkatkan. Penonton menjadi lebih nyaman. Lalu faktor kompetisi apa saja yang diciptakan ?. Tematik acara, musik dan tarian yang artistik menjadikan Cirque du Soleil menjadi tontonan yang menarik, sementara pesaingnya masih mengandalkan pola-pola lama.

Dari Hardi Purba Blog lainnya:  Tipe Pemborosan yang Unik

Strategi Samudra Biru berorientasi pada inovasi nilai (value innovation). Ya,..memang banyak perusahaan yang terjebak dengan selalu mengedepankan inovasi teknologi (technology innovation). Mereka berasumsi bahwa menjual produk dengan teknologi tinggi dan super canggih akan secara otomatis diterima pasar dan meraih sukses besar. Kenyataannya tidak!. Kenyataanya, banyak produk (barang) atau jasa dengan teknologi ”biasa” namun apabila value yang ditawarkan tepat dan menarik bagi konsumen, akan laris manis. Strategi Samudra Biru memberikan penekanan yang sama terhadap value dan innovation.

Kanvas Strategi dipakai sebagai tool dalam memplot kondisi dan perbandingan dengan pesaing (competitor). Metode ini tergolong simpel dan dengan mudah memberikan gambaran dimana kompetisi saat ini sedang terjadi. Sumbu-X terdiri dari faktor-faktor kompetisi, semua faktor yang menjadi ajang kompetisi suatu produk (barang atau jasa). Contohnya untuk produk handpone; harga, fitur, kemudahan pemakaian, layanan purna jual dan yang lainnya, menjadi faktor-faktor kompetisi. Bagimana dengan bisnis hiburan (misalnya bioskop), atau bisnis roti?. Ya jelas, faktor-faktor kompetisinya berbeda. Sedangkan Sumbu-Y merupakan relative level, yang terdiri dari level rendah (low), menengah (medium) dan tinggi (high). Kemudian dibandingkan dengan pesaing (competitor).

Bagaimana mengembangkan bisnis ke zona Samudra Biru?

Salah satu yang paling penting adalah menemukan new value factor. W.Chan Kim dan Renee Mauborgne memberikan tool six paths framework. Batasan-batasan konvensional kompetisi terdiri dari:

  • Path 1 : across alternative industries
  • Path 2 : across strategic groups within industries
  • Path 3 : across the chain of buyers
  • Path 4 : across complementary product and service offerings
  • Path 5 : across functional or emotional appeal to buyers
  • Path 6 : across time
Dari Hardi Purba Blog lainnya:  Customers Buy Holes, not Drills

Banyak perusahaan kelas dunia yang disajikan sebagai contoh sukses, juga dideskripsikan bagaimana mereka mampu mengeksplorasi batasan-batasan kompetisi dengan mengembangkan dan menyajikan produk atau layanan inovatif.

Pada bagian kedua buku ini, W.Chan Kim dan Renee Mauborgne menuliskan bahwa terdapat tiga ciri atau karekteristik strategi yang baik:

  • focus (fokus)
  • divergence (divergensi)
  • compelling tagline (slogan/motto yang menarik)

Yang tidak kalah menarik perhatian saya adalah yang ketiga ini; ”slogan/motto”. Hanya sekadar kata-kata menarik dan indah-kah?. Oh.. ternyata tidak!. Slogan/motto ini yang akan ”berbicara” ke pasar mengenai keunggulan produk atau layanan yang ditonjolkan. Jadi tidak sekadar rangkaian kata-kata puitis nan indah. Lebih dari itu.

Lalu, mungkinkah Strategi Samudra Biru dapat diaplikasikan pada negeri tercinta ini sehingga dapat segera lepas dari jerat keterpurukan dan menjadi bangsa yang kompetitif?.

Yang jelas, Prof. Kim pernah mengatakan bahwa Bule Ocean Strategy merupakan a way of thinking. Suatu cara pikir yang mendorong kita untuk lebih kreatif dalam menciptakan new value. Para pebisnis, mahasiswa, praktisi pengembangan produk dan perencana strategi perusahaan sepertinya sangat cocok membaca buku international bestseller ini.

Bagaimana dengan strategi bisnis Anda; sudahkah fokus, divergence, dan memiliki slogan/motto menarik yang mampu berbicara ke pasar?.

Penulis: Hardi Purba

 

Strategi Samudra Biru

You May Also Like

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan.